2013 年，北汽越来越多地呈现出市场挑战者的姿态，开始试图在中国汽车市场谋求更多的份额。5 月份，他们首次推出了自己的高端车型——绅宝，并一举把竞争战线突破到15 万元以上，与合资企业开始了正面的交锋。但是汽车企业的竞争从来不仅仅是单一产品和技术的比拼， 其背后的供应链才是决定胜负的关键因素，目前在国际市场上富于竞争力的企业大都拥有自己强有力的供应链体系。

刚刚发展起来的北汽，作为一家成立仅两年多且将主要精力放在自主品牌经营上的汽车企业，其自身原本的供应链体系显然不足以支撑其日渐“高端化”的迫切需求。

因此，打造一流的供应链以适应其发展是北汽目前工作的重点，而对于汽车零部件企业来说，目前的这个时侯应该也是进入北汽零部件采购目录的最好时机。那么，汽车零部件企业如何才能进入北汽的采购体系，并成为其“核心伙伴”？ 

北汽如何选择采购商

虽然成立仅2 年多，但北汽股份公司目前已进入全面运营阶段，随着其自主品牌重要产品“绅宝”的上市，北汽在不断凸显其“欧洲技术、高端品牌、中国创造、世界市场”的自主品牌宗旨。对于供应商的产品和服务质量，北汽股份公司也提出了更高的要求。“简单地说就是以‘保证供货质量，优化成本’为原则”，北汽股份公司采购总监祝庆对此直言不讳。

作为北汽的“采购总管”，祝庆很清楚自己的工作责任，他认为，“在整车制造成本中，采购成本占了大头。而在整车的质量问题统计中，供应商质量问题又占了大头，所以供应链管理对于整车企业有多重要，是不言而喻的。” 

事实上，供应链是一个包含供应商、物流以及客户等多个主体的综合系统。供应链管理也是一种体现着整合与协调思想的管理模式。它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共同应对外部市场复杂多变的形势。而面对经济全球化时代复杂多变的市场环境，企业要实现高效率的供应链管理相当不易。

为此，北汽股份公司甚至新成立了一个集中的采购中心，在这个采购中心里， 有170 人从事着与采购和供应链管理相关的各种工作。整个北汽的采购中心由零部件开发部、供应商管理部和综合采购部组成。在北汽内部的人都知道，这个170 人的采购中心的“权力”很大，他们主要负责自主品牌零部件采购和其他综合采购， 以及供应商的综合管理。

作为新成立的部门，采购中心当然也面临很多困难，“重点零部件采购是我们目前需要克服的主要难点”，祝庆说。而且随着中国消费者对于汽车的购买需求越来越多元化，消费者快速变化的需求对汽车生产企业的供应链体系也提出了“快速应变”的更高要求，也就是说，汽车企业的供应链不仅要满足消费者不断更新的需求，而且要保证供应产品的质量和供应稳定并控制价格。因此目前祝庆在北汽集团里主要抓的事情是，供应链平台化和一体化建设，并且在建立集团化物流体系和采购信息系统——而在其他企业里，这些体系早已建立完成并日渐成熟。

不过，相比其他企业，祝庆认为北汽也有自己的优势。“我们北汽麾下的海纳川、北京现代和北京奔驰等企业，不但发展势头良好，而且其供应链体系也较为成熟”。因此，祝庆目前所采取的主要策略是，“借助优势力量加强与供应商的深度合作，以此打造自己的核心供应商体系。”

在汽车行业，核心供应商大都是助力企业发展的重要伙伴，世界上主流品牌的整车企业也都基本拥有自己稳定的核心供应商体系。目前，北汽股份已经发展的汽车零部件供应商主要有：博世、大陆、海拉、米其林、采埃孚等，这些市场表现卓越的国际一流汽车零部件供应商不但为北京奔驰、北京现代等北汽股份公司的成员单位提供着服务，而且也为北京汽车自主品牌汽车产品的发展提供支持。

此外，针对其不同的产品特点，北汽还设立了两个不同的供应链体系：一个是以“成本为导向”的微车业务的供应链体系，在保证质量基础的前提下，规划低成本能力强的供应商为主导供应商，充分发挥现有供应链的优势；另一个是以“品质为导向”的中高端产品的供应商网络， 规划和引入现代、奔驰以及国内外一流的、处于行业内领先的供应商为主导供应商， 以此提高北汽供应链的质量与水平。

“例如萨博平台的乘用车系列，原则上以萨博的原供及国际品牌供应商为主。国际品牌的供应商在中国有工厂的，基本上都吸收过来，这些企业在供应商中占比为70%，而其采购金额占比近80%”，祝庆说。他还表示，“自主品牌车型，尤其是基于萨博平台的轿车系列，品牌供应商至少要过50%，这是最低的要求。” 

除了对世界品牌供应商加强培养， 北汽股份公司还形成了区域供应商培养体系。目前在北京、株州等地分别设立有分公司的北汽股份公司充分利用当地资源， 实现了就近配套。比如座椅，北汽股份公司选择了向北京现代、奔驰提供配套的江森、李尔来生产；保险杠则选用的是给北京地区奔驰、现代供应保险杠的北汽模塑。

解密北汽的采购流程

不仅仅是采购商的选择，在采购流程上，北汽股份公司也力争与国际接轨。祝庆说，“我们采购流程里含有潜在供应商评估、多家比价定点、零部件鉴定批准、供应商质量管理等，这一整套的流程完全与国际一流企业接轨，与通用、大众的流程别无二致。” 

祝庆认为供应链的优化不但能使得整车企业更快地应对市场需求的变化，同样，优化的供应链还能够有效降低汽车企业的生产成本。为了保证供应链质量，降低成本，北汽股份公司对供应商的管理还形成了一套完整的竞争机制。祝庆告诉记者：“我们至少要找符合要求的三家供应商，或者更多供应商竞标，告诉他们车型， 描述我们的产量，以及技术要求是什么， 让他们进入到我们的竞争体系内。我们不但评价供应商的报价，也在技术、质量， 包括它的质量管理体系方面都做评估。同时，我们也让供应商主动做技术优化，降低成本，比如说材料工艺的改善，降低废品率。包括将生产场地挪到北京附近来， 这一系列的工作可以主动帮它降低成本。这样对双方都更有利，也有助于双方的持续发展。” 

除此之外，北汽股份公司还有一个供应商评估PSA 的流程。就是对潜在供应商的研发能力、质量保障、生产能力， 以及包括物流等诸多方面依次来打分。祝庆介绍道，“我们遵照汽车行业公共标准TS16949，根据PSA 评分表对供应商打分后，产生三种结论：完全批准、有条件批准、拒绝。有条件批准就是有一些问题， 但是这些问题不是很严重，调整后能达到标准的，我们会给他改善的机会。” 

北汽的采购策略

事实上，北汽股份公司现在对供应商的期望是越来越高。祝庆告诉记者，一款车型从开始研发到完成量产，质量控制贯穿始中。这个过程既是开发过程，也是采购的过程，同时还是质量控制的过程。祝庆说，“原理相同的质量管理流程被不同的企业所应用，由于企业在技术上的差距和执行力的强弱，最后生产出的产品的质量差距会很大。”而通过对瑞典萨博核心技术的收购，北汽股份公司将萨博近70 年的造车经验全面导入到整车及核心零部件的研发体系、供应商管理体系、生产制造体系和质量控制体系中。“我们所有的流程源于萨博，高于萨博。”祝庆对绅宝供应商的期望是，“能够像整车企业一样钻研技术，开发一些新产品给整车不断注入新的活力。” 

祝庆认为汽车供应链系统是环环相扣的，汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化， 以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。因此，对于能力稍弱的供应商， 北汽股份公司还有一套供应商发展机制。

在2013 年的北汽供应商年会上，北汽股份公司正式发布了北汽供应商质量管理体系，这个供应商质量管理体系大约要经过16 个过程。祝庆介绍说，“概括来讲， 可以分为以下几步：第一，选供应商之前必须经过严格把关；第二，在定点之后， 进入项目开发环节。包括对风险的评估， 供应商决定干预程度等重要的内容；第三、在开发的过程中，由SQE 团队，即供应商质量工程师团队深入到整个零件的开发过程中。从开发阶段一直到出样品，到小批试装，再到量产阶段，全程参与跟踪。包括像现在样品的鉴定，对过程的审核， 这些都是采用萨博质量管理的标准技术。最后，每一个零件都要得到PPAP 批准， 即生产件批准程序。必须要把所有的问题解决掉，最后得到整个批准之后，才允许供应商批量生产和供货，这是一整套完整的程序。” 

不仅如此，融合奔驰、现代的做法， 北汽股份公司还制定了自己的供应商质量管理手册，目的是指导供应商更好的满足生产要求。除了大众、通用这样的合资品牌，在自主品牌中目前只有上汽和北汽两家企业发布了自己的供应商质量管理手册。祝庆表示，北汽在这方面的优势，“主要得益于我们源于萨博的管理技术，也得益于来自于奔驰、现代的一批管理人员的成熟经验。” 

此外，本着互相促进的理念，北汽股份公司也会主动对优秀供应商信息进行传播。祝庆说：“经销商、消费者对自主品牌采用了哪些国外优秀品牌的零部件非常感兴趣。对供应商信息的传播也能提升我们整车的品质，提高大家的认知，对我们整个品牌的宣传是很有好处的。”

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对于零部件供应商，北汽集团董事长徐和谊的态度是，“北汽集团和北汽股份将以产品为纽带，与广大供应商在零部件模块化、通用化、平台化的研发与制造上进行深入合作，充分实现技术、人才、资本、信息等创新要素的交流与共享，以此带动整个汽车产业链的自主创新能力提升和我们的共同进步。”